Mengapa begitu banyak program inovasi perusahaan gagal?
Jawabannya sama kompleksnya dengan lanskap organisasional itu sendiri. Meskipun beberapa orang mungkin menunjuk pada model tata kelola yang berat, tim yang terpisah, lingkungan regulasi yang menuntut, dan pengambilan keputusan birokratis sebagai penyebab utama, satu area sering kali tidak diperiksa dengan seksama: strategi talenta.
Proses-proses orang Anda dapat mendukung atau menghambat inovasi. Tidak ada jalan tengah.
Baru-baru ini saya membaca buku Adaptive Ethics for Digital Transformation oleh rekan saya Mark Schwartz. Saya tidak akan mencoba merangkum apa yang saya temukan sebagai buku yang mengundang untuk berpikir dan menantang (terutama jika Anda tertarik pada topi, makanan, dan analogi monster mitologis). Namun, saya ingin merenungkan sebuah kutipan. Ini bukan tema utama dalam buku tersebut, jadi saya rasa saya tidak mencuri sorotan dari Mark. (Silakan baca bukunya. Sungguh bagus.)
Di tengah cerita tentang kehancuran Enron, Mark menjatuhkan kutipan ini:
“Budaya terbentuk di sekitar apa pun yang membuat karyawan sukses.”
Mark menunjukkan bagaimana nilai-nilai yang diungkapkan oleh Enron sama sekali tidak tercermin dalam apa yang menyebabkan kesuksesan dan kemajuan individu di dalam organisasi. Nilai-nilai yang diungkapkan bukanlah masalah; ketidaksesuaian antara nilai-nilai tersebut dengan kenyataan lah yang menjadi masalahnya.
Saya telah menghabiskan sebelas tahun perjalanan saya di Amazon (baik di AWS maupun Amazon.com) fokus pada orang dan budaya. Saya seorang pecinta budaya, terus-menerus melihat dunia melalui lensa “Budaya adalah hal terpenting.” Dan saya bekerja untuk sebuah organisasi yang dengan sengaja mengembangkan budayanya untuk memenuhi misi menjadi perusahaan yang paling berorientasi pada pelanggan di Bumi. Tapi apakah pernyataan Mark ini berlaku untuk organisasi lain? Saya pikir begitu, dan saya percaya bahwa banyak transformasi organisasional terhenti ketika organisasi gagal mendukung nilai-nilai budaya yang diungkapkan dengan praktik dalam pengembangan karyawan, evaluasi kinerja, dan bahkan filosofi kompensasi.
Selama lima tahun terakhir, saya telah berbicara dengan lebih dari seribu pemimpin organisasi di seluruh dunia dari hampir setiap segmen industri. Satu percakapan yang tetap menghantui saya; ini menggambarkan perlunya untuk meninjau kembali strategi talenta Anda saat mengejar transformasi organisasional.
Beberapa tahun lalu, saya berkesempatan untuk menghabiskan waktu dengan kepala inovasi sebuah perusahaan minyak dan gas global—sebut saja Xavier. Seperti banyak organisasi mapan di sektor energi, perusahaan Xavier melihat kebutuhan mendesak untuk melakukan transformasi dan menjadi lebih inovatif. Formula lamanya untuk bisnis yang berkelanjutan dan menguntungkan tidak dapat membantu perusahaan berhasil di dunia dengan sumber daya alam yang semakin berkurang dan kebutuhan energi yang meningkat.
Selama percakapan kami, Xavier berbagi metodenya untuk mendorong inovasi di seluruh perusahaan: tujuan inovasi tingkat tinggi dari kepemimpinan senior, anggaran inovasi yang ditetapkan untuk setiap organisasi, tim kecil yang fokus pada masalah-masalah tertentu, hackathon, pengakuan publik, dan penghargaan—semuanya sudah dicoba.
Dia mengatakan, “Kami telah menjalankan program ini selama satu setengah tahun. Dan ada bagian perusahaan di mana program ini berhasil. Tapi tidak menyebar seperti yang kami harapkan. Kami tidak melakukan eksperimen. Kami masih birokratis dan lambat dalam pengambilan keputusan kami. Orang-orang hanya tidak mendaftar untuk proyek-proyek inovatif. Apa yang salah dengan saya?”
Rencana Xavier sejalan dengan hampir setiap pendekatan teoritis untuk mendorong inovasi organisasional. Jujur, saya tidak bisa berpikir apa yang telah dia lewatkan. Sejam kemudian kami makan siang, dan percakapan beralih dari Prinsip Kepemimpinan Amazon ke filosofi kompensasi kami. Amazon telah menyertakan ekuitas perusahaan sebagai komponen signifikan dari kompensasi tahunan setiap karyawan selama waktu yang lama. Pendekatan ini sesuai dengan Prinsip Kepemimpinan kami yang mengutamakan Ownership:
Pemimpin adalah pemilik. Mereka berpikir jangka panjang dan tidak mengorbankan nilai jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Mereka bertindak atas nama seluruh perusahaan, di luar hanya tim mereka sendiri. Mereka tidak pernah mengatakan, “Itu bukan pekerjaan saya.”
“Istilah ‘Pemimpin’ merujuk pada semua orang di organisasi, terlepas dari jabatan atau peran mereka. Setiap orang dapat mempengaruhi dan memengaruhi perilaku orang di sekitarnya, jadi Anda perlu mendekati pekerjaan Anda dengan pola pikir pemimpin yang bertanggung jawab. Dan di AWS ‘Pemimpin adalah pemilik’ adalah sesuatu yang konkret. Selain memiliki seperangkat tanggung jawab tertentu (yaitu memiliki peran Anda dan bertanggung jawab atas hasilnya), setiap karyawan memiliki bagian dari perusahaan dan mendapat manfaat dari kesuksesan jangka panjang organisasi. Dengan memberikan saham kepada setiap karyawan, Amazon menyelaraskan motivasi individu dengan tujuan organisasional.
Bagaimana konsep kepemilikan ini terhubung dengan teka-teki inovasi yang saya bicarakan dengan Xavier? Ketika saya membagikan detail filosofi kompensasi kami, Xavier menghentikan saya dan berkata, “Tunggu—semua orang mendapatkan saham?”
“Betul,” kataku. “Tentu saja, kami memberikan jumlah yang berbeda berdasarkan level dan kinerja pekerjaan. Dan seseorang yang di bawah kinerjanya mungkin tidak mendapatkan sama sekali. Tapi setiap karyawan lainnya mendapatkan saham sebagai bagian dari proses kompensasi tahunan.”
“Hmm,” katanya. “Pemimpin saya percaya pada bayaran atas kinerja. Kami juga memberikan saham, tetapi jika saya memiliki tim sepuluh orang, saya hanya diizinkan memberikannya kepada dua performer terbaik saya. Itu adalah penghargaan yang signifikan—mungkin mencapai 30% dari gaji tahunan mereka.”
Kepemimpinan senior sangat memeriksa penghargaan saham tersebut, dan orang-orang yang menerimanya biasanya memberikan hasil yang sempurna untuk tahun itu—mereka mencapai semua tujuan dan objektif mereka. Siapa yang akan pernah mendaftar untuk proyek-proyek dengan peluang gagal bahkan dalam lingkungan seperti itu?
Saya dapat merasakan simpati—saya memiliki tiga anak kuliah. Di AS itu berarti saya mengeluarkan banyak uang untuk membayar pendidikan mereka. Jika saya bisa mendapatkan kenaikan gaji 30 persen mengikuti model di perusahaan Xavier, saya akan menetapkan tujuan yang “aman,” yang bisa dicapai dan kemudian mengejar tujuan-tujuan itu secara teliti dan tanpa henti atas segala sesuatu. Tidak semua orang termotivasi oleh uang, tetapi budaya yang memberi imbalan atas pelaksanaan tanpa cela adalah bertentangan dengan eksperimen dan inovasi. Pemimpin mungkin mengatakan, “Gagal cepat!” tetapi sistem penghargaan dan koreksinya justru menyampaikan pesan sebaliknya.
Tahun setelah saya memiliki percakapan dengan Xavier, perusahaannya bermitra dengan tim Inovasi Digital AWS untuk membuat lima eksperimen besar, menjalankannya dalam sepertiga waktu yang dibutuhkan sebelumnya untuk menjalankan satu. Dua dari eksperimen itu tetap berjalan. Saya tidak tahu seberapa relevan percakapan kami terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan Xavier, tetapi tahun lalu, saya bertemu dengan kepemimpinan bakat yang sama dari organisasi tersebut. Mereka telah merevisi pendekatan kompensasi perusahaan untuk menawarkan saham kepada semua karyawan.
Pelajaran transformasi di sini bukanlah “Cukup ubah cara Anda mengkompensasi karyawan.” Tidak ada obat mujarab untuk menyelesaikan tantangan yang dihadapi oleh pergeseran organisasional besar manapun. Namun, para pemimpin yang bersedia meninjau kembali semua aspek organisasi mereka—termasuk (dan terutama) praktik-praktik orang mereka—lebih mungkin memimpin transformasi yang bertahan.
Cari tau dan konsultasikan dengan kami, hubungi awscloud@ilogoindonesia.id